精亦诚刘欣

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(资料图片仅供参考)

今天，我们来聊聊美的国际化。

从 “全球经营”到“全球突破” ，国际化始终是美的不变的战略。

从美的近几年的海外营收数据来看，已经连续5年超千亿，连续6年占比超过40%，美的国际化的步伐正在不断加快。

回想38年前，1985年5月17日，美的创始人何享健第一次出国，带领高管前往日本考察，这可以算是美的迈出国门的第一步。

从那一天开始，美的延续至今的国际化思路是怎样的？

38年来，美的在国际化道路上的探索，又是如何推进的呢？

如果只用一个字，来概括美的国际化推进的原则，那就是： 稳。

不论是早期的产品出口、对外合作，还是后期的海外建厂、收购兼并，美的实施国际化战略的原则很明确，就是务实、稳健。绝不做风险太大的事情，只做小风险、可承受的海外项目。

把“稳”字当头的原则，再展开一些，可以称之为 “三不一小”，即“不背包袱、不抗大旗、不要冒进、小步快跑”。

● 不背包袱

美的早在上个世纪80年代，就已经领先很多国内企业，率先开始做出口业务，1987年出口创汇达到400万美元，1988年出口达到810万美元。

即使在海外出口业务上领先同行，即使后来现金流充裕了，美的也仍然是老老实实先把OEM业务做好，并没有在海外做过多的硬件投资或品牌投入。

能先合作的就不自己重头开始，能先把产品卖出去就不轻易做自有品牌，能先建个办事处就不投资建厂，总之，走出去要积极主动，但不能因此给自己背上包袱。

● 不抗大旗

进入21世纪，中国企业纷纷“出海”。

2000年，海尔的美国工厂正式投产。

2003年，TCL大举收购法国汤姆逊。

2004年，联想收购IBM，上演“蛇吞象”。

一时间，中国企业进军国际的号角似乎已经吹响。

外部的声音、内部的讨论，也提出美的作为白电行业的领军企业，应该要加大动作。

然而，何享健始终保持清醒的头脑，不断在内部强调 “要研究学习国际化的标杆企业，但绝不能离开美的实际去走国际化。”

实际上，美的在1997年就曾打算在越南建风扇厂，但经过论证后，最终放弃了。因为经过调研发现，越南表面看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比中国低。

越南，成为美的第一个海外生产基地，要等到10年之后，也就是2007年，那一年美的营收达到750亿。

不抗大旗，坚持从自身实际出发。

● 不要冒进

2008年，何享健在接受《南方都市报》的采访时，谈到美的国际化的问题， “美的走国际化道路是顺势而为，水到渠成，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏踏实实。”

这种踏实、稳健，除了上面说的，1997年没有冒然在越南建厂以外，2006年又主动放弃收购GE家电，包括在谈到海外自有品牌出口时，何享健也非常冷静地说道，“我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在OEM上，因为还没有能力出口自有品牌。七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用十亿元在国外打品牌，也起不了明显的作用。”

不冒进，不盲目乐观，不头脑发热， 这在国内市场一片大好、美的自身也高速发展的时期，是极其难能可贵的。

何享健对于国际化，从来没想过毕其功于一役，而是始终能够理智地认识到，“ 中国家电企业的国际化道路还很长，不可能一步到位，也不能太急。 ……我的想法是，先踏踏实实把产品做好，做出口。……要练内功，强身健体。这是一、两代人的事情。”

● 小步快跑

前面说了“三不”，似乎感觉美的国际化步伐有点缓慢，实则不然。

而且，俗话说“不怕慢、就怕站”，美的只是在大风险面前稳健保守，但是在提升国际化能力上却并未放松，而且动作不断，总结来说就是“小步快跑”。

我们熟知的美的国际化并购，主要是收购德国库卡、日本东芝白电、以色列高创、意大利Clivet等等，实际上这些都是发生在2016年之后的事，而在这之前美的已经做了30年的国际化经验积累。

我列举部分如下：

● 1986年，美的转页扇开始出口；

● 1987年，美的实现批量出口，走上外向型出口道路；

● 1988年，获得自营进出口权，产品开始占领北美、欧洲、东南亚等市场 ；

● 1991年，连续4年保持全国台扇、地扇出口第一；

● 1993 年，与东芝公司，正式建立技术合作关系；

● 1995年，开始空调出口业务 ；

● 1998年，先后与三洋、日立在电饭煲产品上进行技术合作；

● 2000年，美国分公司、欧洲分公司、日本办事处投入运营，之后韩国办事处、新加坡办事处相继成立 ；

● 2000-2006年，先后与意大利梅洛尼、东芝开利、韩国清湖、韩国MICRO等国际公司，在国内以及海外成立合资公司 ；

● 2006年，向美国高盛定向增发7.17亿股票，拟引入国际资本，提升美的品牌国际知名度 ；

● 2007年，在越南建立第一个海外生产基地。同年10月，又与白俄罗斯地平线集团，联合成立“美的-地平线”合资公司，在白俄罗斯生产微波炉 ；

● 2010年，收购埃及Miraco公司32.5%股份，合资建立工厂，布局中东非区域。同年，在匈牙利与P&T公司新建商用空调产线，布局东欧 ；

● 2011年，在阿根廷收购开利拉美空调业务公司51%股份，布局拉美区域 ；

● 2012年，在印度与开利合资创办工厂。同年，在巴西与开利合资创办玛瑙斯家用空调工厂，并合并原有巴西南部CANOAS商用空调工厂 ；

● 2015年，与日本安川成立机器人合资公司 ；

从上述动作可以看到，美的30多年来，通过产品出口、技术合作、对外合资、设立海外分公司、建立海外基地等等，这些不停歇的“小步快跑”，才有了近几年的大手笔海外并购。

出手阔绰的海外并购，不是常态；不为人注意的小步快跑，才是根本。

为什么非要出海？

现在来看，这已经是一个必然的答案。

然而，美的想清楚这件事，是早在上个世纪80年代的时候。

当时，国内风扇市场已经陷入白热化的竞争，美的为了避免恶性竞争，寻求更好的生存空间，就将眼光投向了海外市场，提出 “不与国内同行争天下，走出国门闯市场” 的国际化战略。

由于国际标准异常严格，海外市场的开拓难度超出想象，但凭着哪怕依靠手工打磨、哪怕除夕夜晚加班也要达到要求、保证交货的艰苦奋斗的精神，难做的海外市场反而成了美的当时的蓝海。

1988年，国家进行经济治理、紧缩银根，国内很多风扇厂由于之前的恶性竞争，很多都陷入困难。但美的由于提前向海外市场做了战略转移，不仅避免了当时的负面影响，而且连续8年成为大陆家电行业出口创汇第一。

我们今天回过头，在长达30多年的时间周期内，来看美的国际化所带来的收益，主要体现在4个方面： 增长、资源、能力、风险。

● 增长

海外市场，不断给美的带来新的增长。

上面刚刚提到的，美的在上世纪80年代出海的做法，早早就让美的尝到了甜头。

之后，美的在2000年突破100亿，2010年突破1000亿，2017年突破2000亿，2021年预计突破3000亿，不断增长的规模，如果仅靠国内市场，是肯定无法实现的。

海外营收占比，已经超过40%，接近半壁江山，未来必然要过半，直至超过三分之二。

● 资源

采购资源、制造资源、技术资源、劳动力资源、市场资源……

国际化不仅带给了美的增长的空间，更使得美的可以通过全球化区域布局，在世界范围内整合不同国家、各行各业的资源，从而降低了经营成本，提高了整体的运营效率。

以越南工厂建设为例，1997年论证后放弃是因为资源成本高于国内。而2007年重新登陆越南，是综合关税、进出口、消费者服务等多重因素后，整体资源利用成本低于国内。

● 能力

开放减少熵增，开放提升能力。

国际化是最大程度的开放。

美的通过推进国际化，在产品开发、市场营销、生产制造、财务管理、人力资源、资本运作、数字化建设等多个方面，全面向国际企业学习，包括日本松下、东芝、韩国三星、LG、美国GE、艾默生等等。

美的除了通过合作的方式，还不断专门总结学习，国际标杆企业在方方面面的经验教训，从而快速提升自身能力。

● 风险

正所谓，东方不亮西方亮。

国际化的推进，降低了美的的经营风险，即使某一地区、某一环节、某一时期出现了问题，也不会影响美的集团整体的运营。

美的国际化，既不像海尔先打品牌，也不像TCL大举收购，美的稳扎稳打的做法，是更为典型的中国企业出海的路径，也因此更具备实操的参考价值。

美的国际化的推进路径，可以分为3大步、10小步。

3大步为： “为你打工”、“和你一起”、“以我为主”。

10小步为：引进设备、贴牌出口、建立渠道、技术合作、资本合作、合资建厂、自建工厂、研发布局、跨国并购、品牌运营。

要说明的一点是，3大步、10小步是一个逐步推进的过程，互相之间并不是完全独立的，也不是严格的做了4才能做5的意思，更不是做了下一步就不做上一步。

比如贴牌出口是第2小步，现在虽然已经做了跨国并购、大力推动自有品牌，但仍然还是有不小的OEM业务。这个路径，只是在不同阶段，以哪个为重点，在不同时期，又叠加了什么新方式。即使必然存在着不少的同步运作，但整体上还是能够清晰地看到，美的国际化推进的这样一条路径。

我们逐个来讲。

● “为你打工”

美的做国际化，一上来不是收购，也不是推自有品牌，而是老老实实地给国际大牌打工，做全球家电巨头的生产工厂，这个过程持续至今，一做就是37年。

在这个过程中，美的走过弯路，也踩过雷，积累了大量的经验，不论是产品生产，还是业务模式，都越来越成熟。

这个阶段，还可以再分成引进设备、贴牌出口、建立渠道三个步骤。

1. 引进设备

为了实现产品出口，美的早在1985年，便从日本引进了高速冲床，也是中国第一台高速冲床。在进行技术改造后，冲制一个电机铁芯的时间从25秒大幅缩短到2秒，极大提高了生产效率。

先设备后产品，这是制造型企业的必经之路。

之后几十年，美的又陆续引进了德、日、韩等国外先进设备，我们就不细说了。

总之，这一步不因为是第一步，就此止步。

2. 贴牌出口

OEM业务，是美的海外拓展的根基。

美的从1986年出口转页扇开始，做OEM贴牌，至今已经近40年。

我所知道的国际家电巨头，还没有哪一个说是美的没做过贴牌的，诸如GE、伊莱克斯、惠而浦、松下、东芝、三星、LG、开利、博世西门子等等，再说国际大卖场如沃尔玛、COSCO、家乐福、Target、Home Depot等等，太多了，我就不一一罗列了。

这个赚的是辛苦钱，想当初自己做外销的时候，被虐的各种滋味，哎，算了，不说也罢。

当然，如果美的没有这个艰苦的过程，也不可能学会怎么和国际巨头打交道，更不会有国际化的今天。

3. 建立渠道

出口达到一定规模之后，美的逐渐在全世界建立分支机构。

2000年，美国分公司、欧洲分公司、日本办事处投入运营。

2001年，韩国办事处、新加坡办事处相继成立。

现在美的在全球已经有200多家子公司了。

非常有意思的是， 美的做自有品牌，是从第三世界不发达国家开始，但是建立海外分支机构，却是直接从欧美发达国家开始。

这其中的原因，我们多说一句，因为自有品牌推广之初，不能与国际大牌的OEM业务冲突，所以绕道而行。而海外分支机构，就是要直接服务大客户，也可以更好地收集市场信息，同时向国际标杆学习，所以就直接从欧美分开始。

● “和你一起”

在为国际巨头打工的过程中，美的实力日益壮大，开始从单纯的一买一卖做生意，逐步开展了更多更深的合作，我们称之为“和你一起”。

这一阶段可以再分为技术合作、资本合作、合资建厂三个步骤。

4. 技术合作

技术，对于产品来说，至关重要。

为升级电饭煲技术， 1986-1998年在电脑模糊煲、IH电饭煲产品上，美的先后与三洋、日立进行技术合作。

为提升核心品类空调的技术能力，1993 年美的与东芝，正式建立技术合作关系。

应该说，美的对外的技术合作从来没有间断过。

美的正是通过不断与国际公司的技术合作，掌握了产品关键，提升了研发能力。

5. 资本合作

从技术合作开始，美的开始和海外顶尖企业进行资本方面的合作，最常见的就是 成立合资公司。

这其中，美的与开利的资本合作最为长期和深入。

● 2004年，美的即与东芝开利公司（开利子公司之一）成立了空调合资企业；

● 2008年，美的与开利合资成立了佛山美的开利空调公司 ；

● 2010年，美的与开利就埃及Miraco公司达成合资协议，通过收购Miraco公司32.5%股权，成为仅次于开利的第二大股东 ；

● 2011年，美的以2.233亿美元，收购开利拉美空调业务公司51%的股权，开利继续持有49%的股权，双方联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。合资业务主要在巴西、阿根廷和智利三个国家，并包含马瑙斯、阿根廷火地岛等三家空调制造工厂。

当然，除了开利以外，美的与东芝的合作也是由来已久，我就不多说了。

美的合资合作的大门，可以说是敞开的，只要有利于发展，美的就大胆合作。

2000-2006年，美的先后与意大利梅洛尼、东芝开利、韩国清湖、韩国MICRO等国际公司，在国内以及海外成立合资公司。

除了家电产品之外，美的后来为了拓展机器人领域，在2015年与安川也成立了合资公司。

跳出成立合资公司的方式，美的在引入美国高盛的资本合作方面，更是有所受益。

6. 合资建厂

海外生产基地的建设，美的更多的是采取合资建厂的方式。

● 2007年，在白俄罗斯，与地平线集团合资，建立微波炉工厂 ；

● 2010年，在埃及，与Miraco合资建立工厂 ；

● 2010年，在匈牙利，与P&T公司新建商用空调产线 ；

● 2012年，在印度，与开利合资创办工厂 ；

● 2012年，在巴西，与开利合资创办玛瑙斯家用空调工厂，并合并原有巴西南部CANOAS商用空调工厂。

更多的我不列了，美的现在的海外制造基地达到17个，分布在15个国家。

通过合资建厂方式，借助当地力量，既避免风险，又快速扩张。

（图片来自美的官网）

● “以我为主”

走过了以对外合作、借助客户、依赖外力为主的阶段，美的在国际舞台上开始拥有了一席之地，这时候就可以在制造、研发、营销、品牌等各方面，“以我为主”，主动出击。

这一阶段可以再分为自建工厂、研发布局、跨国并购、品牌运营四个步骤。

7. 自建工厂

海外自建工厂，是美的比较少用的一种方式。

除了2007年，在越南建设了最大的海外生产基地外，美的其他的海外工厂，基本都是通过合资或收购方式，进行的生产区域布局。

这也体现了美的低风险、稳步推进的特点。

越南工厂的建设时间，虽然要比海外合资工厂的时间早一些，但由于其较少采用，而且以后可能会逐渐增多，我还是把这一步，放在了合资建厂之后。

8. 研发布局

我们常说 “研产销” ，但是在美的国际化推进过程中， 这个顺序是倒过来的，即“销产研”。

美的先在国外实现OEM销售，并成立销售分公司，然后逐步建立生产基地，最后再大面积布局研发中心。

这也是美的从专做贴牌，到适当推广自有品牌，再到加大自有品牌运营的一个转变。

2015年，美的成立了第一个海外研发中心，美国研发中心，最初只有Mark Wilson一个人在家办公。

到现在，美的已经构建起面向全球的“2+4+N”创新网络，拥有顺德全球创新中心和上海全球创新园区，在美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪和意大利米兰，有4个全球性全品类的研发中心，同时还有22个研发中心分布在世界各地。

（图片来自美的官网）

9. 跨国并购

经过多年的积累和沉淀，越来越熟悉国际规则的美的，从2016年开始，连续进行了多笔海外并购。

● 2016年，收购东芝白色家电业务 ；

● 2016年，收购意大利中央空调企业Clivet ；

● 2017年，收购德国库卡 ；

● 2017年，收购以色列高创 ；

● 2020年，收购泰国日立压缩机工厂 。

这是美的国际实力增强的表现，这种方式也能让美的快速拥有海外市场、技术、工厂，以及品牌。

收购最大的难点，在于重组。

如何能够成功整合，已经是摆在美的面前，必须攻克的难题，这也是国际化深入，必然要趟过的深水区。

10. 品牌运营

从OEM、ODM到OBM，再到收购海外品牌、自建或收购海外工厂、布局全球研发中心、大笔跨国并购，美的虽然和博世西门子、三星、LG等国际巨头还有差距，但挑战国际巨头的底气和实力，已经日益增强。

从美的海外的品牌矩阵来看，已经形成美的、东芝、Clivet、Eureka、库卡、Swisslog、GMCC、威灵、Comfee等在内的多品牌组合，可以在不同区域、不同国家进行主品牌、双品牌、多品牌的灵活操作。

做自己的品牌，实现全球突破， 这已经是美的四大战略主轴之一。

美的也已明确表示，到2025年，海外销售收入要突破400亿美元（相当于2000亿人民币以上），国际市占率达到10%，五大战略市场市占率达到15-20%，其中东南亚区域要做第一，北美则要进入前三。

祝福美的。

最后的话：

国际化，是每一个大中型企业绕不过去的战略。

不出海，就没法打鱼。

关键是，怎样出海，才不会船毁人亡，还能打到大鱼？

美的国际化推进的思路和路径，也许能给我们一些启发：美的始终从自身实际出发，不追求上来就造大船，也不奢求出海就打大鱼，而是 “稳”字当头，“三不一小”，经过了3大步、10小步，一步一个脚印，站上了国际舞台。

你的企业，正在推进国际化吗？

碰到了什么问题，推进路径是怎样的呢？

欢迎在留言和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。